Manager par la proximité

Sur le terrain les salariés portent les valeurs de l'entreprise

En 1956, un couple de charcutiers traiteurs lillois se lançait dans la restauration collective. API Restauration était née. Près de soixante ans plus tard, l’entreprise a grandi : implantée dans toute la France et en Belgique, elle emploie quelque 5000 salariés, connaît une croissance à deux chiffres et s’est hissée au quatrième rang du secteur, en France. Elle tient malgré tout à conserver sa structure familiale, et les spécificités qu’elle induit : le management de proximité, l’autonomie des salariés sur le terrain et à la valorisation des compétences.

3 questions à
Laure Lagier, Responsable développement durable
API Restauration

« 90 % de l’encadrement issu de la promotion interne »

Agir Mag : En quoi consiste votre « management de proximité » ?
Laure Lagier : les activités d’API se concentrent en région, autour des professionnels de la restauration : chefs, commis, plongeurs… Le siège lillois ne rassemble, lui, qu’une centaine de salariés. Chaque région est gérée comme une PME, bénéficiant d’une grande autonomie. Cette dernière accentue les responsabilités des équipes, ainsi que leur adhésion aux projets de l’entreprise. Tout plan d’action est précédé, en amont, d’une consultation des équipes. Et près de 90 % des encadrants sont issus de la promotion interne. Ils ont été formés aux métiers de la cuisine et y ont travaillé : ils ont conscience des réalités du terrain.

Agir Mag : Le développement durable contribue-t-il à l’amélioration des conditions de travail ?
L. L : Ces deux volets s’enrichissent mutuellement. Un exemple : nous avons cherché à réduire les troubles musculo-squelettiques (TMS) et le syndrome du canal carpien aux postes de plonge. Une analyse a révélé qu’un plongeur travaillant dans un restaurant de 600 couverts réalisait 12500 gestes répétitifs par jour. En invitant les clients du restaurant à débarrasser leur plateau eux-mêmes, et donc en les sensibilisant au tri sélectif, 4000 gestes répétitifs ont pu être économisés. Certes, lorsque l’entreprise a ancré sa démarche en faveur du développement durable, cela a pu être considéré, dans un premier temps, comme une contrainte pour les salariés. En effet, cette démarche de progrès impliquait la mise en place de nouvelles mesures et de nouveaux indicateurs. Par exemple, pour mettre en avant la politique de tri des déchets, il fallait tout peser en cuisine. Mais aujourd’hui, les résultats sont là. Ils représentent une vraie valeur ajoutée pour les équipes, qui peuvent être fières de leur travail.

Agir Mag : Cela participe à la démarche globale de valorisation de l’humain ?
L. L : Cette valorisation des compétences de chacun fait partie de l’ADN de l’entreprise. Nous avons fait de l’accompagnement des carrières une priorité. Via l’institut de formation créé par l’entreprise, les salariés doivent pouvoir suivre une formation par an. Il n’est pas rare qu’un chef en cuisine devienne, grâce à la formation, diététicien ou responsable d’exploitation…