SQVCT 2026: Résultat du sondage « Manager, c’est tout un travail »
Le 22/06/2026
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À l’occasion de la Semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail (SQVCT) 2026, l’Anact et Malakoff Humanis se sont intéressés au regard des manageurs – top et middle, toutes tailles d’organisation - sur leur propre activité.
Le sondage montre que manager, c’est gérer une pluralité de missions - entre pilotage de l’activité, gestion des urgences, accompagnement des équipes et production - sans avoir toujours les moyens et le temps de se concentrer sur ce qui devrait être au cœur du métier : l'humain.
1 - Manager : un rôle multifacette qui va bien au-delà du pilotage d’activité
Les manageurs déclarent mener au quotidien un large spectre d’activités qui recouvrent non seulement leur cœur de métier historique - l’organisation de l’activité et l’animation des équipes – mais aussi la gestion des urgences, le recrutement, la contribution à la stratégie, le suivi administratif ou encore la prise en compte des difficultés personnelles des collaborateurs. Pour plus de trois-quart des manageurs, le management ne remplace par l’activité opérationnelle mais s’y ajoute.
Chiffres clés :
- Pour plus de 85% des manageurs, le pilotage, l’organisation de l’activité, l’animation de l’équipe, l’encadrement individuel des collaborateurs, la gestion des urgences et des aléas font partie des activités « du quotidien » ;
- Entre 80 et 85% déclarent contribuer à la stratégie de leur structure, au recrutement de leurs collaborateurs et à la prise en compte des difficultés personnelles de leurs collaborateurs ;
- 78% participent aux activités de production de biens ou de services ou aux activités de développement de leur structure et 72% à la gestion administrative et financière de l'activité ;
- 38% des manageurs déclarent que toutes les missions citées ci-dessus font partie de leur activité régulière, un taux qui atteint 43% parmi les manageurs de manageurs.
2. La dimension humaine menacée par les urgences et l’administratif
En matière de répartition du temps de travail, la difficulté tient moins à la conduite de quelques activités particulièrement chronophages qu’à la nécessité d'articuler les missions de nature très différentes. L’agenda des manageurs, quel que soit leur cadre d’exercice, apparaît à ce titre morcelé : parmi une dizaine de missions assumées au quotidien, aucune ne représente plus de 13 % du temps moyen déclaré.
Les manageurs – et plus particulièrement les encadrants de proximité – estiment qu’ils manquent de temps, pour les dimensions relationnelles et humaines. Ils estiment en revanche passer trop de temps à gérer les urgences (22%) et les tâches administratives (21%).
La dimension humaine de l’activité constitue, par ailleurs, une dimension sur laquelle les manageurs déclarent être comparativement moins attendus (65%) que sur les dimensions plus classiques de pilotage, de contribution à la stratégie (79%) et de reporting (78%).
Chiffres clés :
- 34 % des manageurs estiment ne pas pouvoir consacrer assez de temps à la prise en compte des difficultés personnelles des collaborateurs.
- 33 % jugent manquer de temps pour l’encadrement individuel des collaborateurs.
- 30 % jugent manquer de temps pour l’animation de l’équipe.
3. Des difficultés variées, des causes touchant à l’organisation du travail et au manque de moyens
Si les manageurs sont très largement conscients de leur contribution à la performance de l’entreprise (95%), le sondage montre que leur mission ne s’exerce pas forcément dans le confort ou la facilité. Les nombreuses difficultés remontées par les manageurs relèvent de registres très variés.
5 difficultés principales :
- Gérer la pression de sa propre hiérarchie : 53%
- Concilier vie professionnelle et vie personnelle : 53 %
- Gérer les aléas, les dysfonctionnements et l’absentéisme : 53 %
- Détecter et prendre en compte les risques pour la santé mentale des collaborateurs de l’équipe : 52 %
- Gérer des tensions au sein de son équipe : 50 %
Selon les manageurs, les difficultés qu’ils rencontrent trouvent davantage leur origine dans l’organisation du travail et le manque de moyens adaptés que dans les pratiques managériales. Le manque de temps, les contraintes budgétaires, l’importance du reporting, le décalage entre objectifs et moyens comptent ainsi parmi les principales causes identifiées.
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